O 'teste de motorista' que fez empresa desistir de contratar um executivo — e qual é o peso da gentileza no mercado de trabalho

Foi durante um trajeto do aeroporto ao escritório que um candidato ao cargo de diretor financeiro da Duolingo perdeu a vaga sem nem saber, mesmo parecendo perfeito no papel.

A empresa buscava havia quase um ano alguém para o cargo, e o comitê de contratação já estava convencido. Seu currículo era forte, as entrevistas tinham sido bem avaliadas, e havia entusiasmo dos dois lados.

Mas o critério decisivo estava longe da sala de entrevista. No trajeto do aeroporto até o escritório, o candidato foi grosseiro com o motorista — e não fazia ideia de que isso seria reportado à empresa.

Segundo Luis von Ahn, cofundador e CEO da Duolingo, a empresa paga motoristas para avaliar exatamente esse tipo de comportamento em candidatos a cargos de liderança.

A revelação foi feita pelo CEO em entrevista ao podcast The Burnouts, de Phoebe Gates e Sophia Kianni. Von Ahn resumiu a lógica por trás da prática: se alguém trata mal quem está abaixo na hierarquia, é provável que repita o comportamento com sua equipe no futuro. Por isso, o candidato que parecia ideal foi eliminado.

O caso, batizado informalmente de "taxi driver test", não é isolado. Trent Innes, ex-diretor-geral da plataforma de contabilidade Xero, contou ao podcast The Ventures ter adotado um método parecido.

Ele adota o "teste do copo de café": após a entrevista, o candidato é levado à cozinha para buscar uma bebida; ao final da conversa, é observado se ele se oferece para devolver o copo sujo à cozinha ou não.

O CEO do banco norte-americano JPMorgan Chase, Jamie Dimon, também tem defendido que a forma como um executivo trata atendentes, seguranças e recepcionistas importa tanto quanto sua relação com outros executivos.

Não se trata de uma prática institucionalizada, mas o punhado de exemplos aponta para uma pergunta maior, que especialistas em recrutamento no Brasil também vêm observando de perto: o quanto o caráter — e a forma como alguém trata quem não tem poder sobre sua carreira — vem pesando nas decisões de contratação, tanto quanto (ou até mais que) currículo e competência técnica?

'Um episódio isolado não define caráter'

Para Eliana Ponzio, diretora de recursos humanos da TozziniFreire Advogados, a forma como um profissional trata a equipe de apoio é um sinal relevante, mas precisa ser lido com cautela.

Segundo ela, a capacidade técnica é indispensável em um escritório de advocacia, mas não é suficiente, visto que o trabalho exige intensa interação entre diferentes áreas e níveis hierárquicos e a forma como uma pessoa trata quem não tem poder de decisão sobre sua carreira reflete diretamente seus valores pessoais.

Ponzio pondera, no entanto, que um episódio isolado não define o caráter de ninguém. Para ela, o que deveria acender um alerta são comportamentos inadequados recorrentes com a equipe de apoio.

Essa ponderação é importante porque toca em um dos principais riscos do método: a subjetividade.

Um candidato pode estar tendo um dia especialmente ruim, lidando com uma emergência pessoal ou simplesmente vir de um contexto cultural com normas sociais diferentes das esperadas por quem avalia. Nada disso aparece no currículo — e tampouco deveria decidir sozinho uma contratação.

Currículo já não basta

Se episódios pontuais são traiçoeiros, o interesse crescente por sinais de caráter reflete algo mais amplo: o próprio currículo técnico pode ter perdido poder de diferenciação no mercado de trabalho.

Esta é a leitura de Patricia Zito, fundadora da consultoria de recrutamento TeamBuildings, em São Paulo.

Segundo ela, o acesso facilitado à informação técnica — visto que hoje é possível ter acesso a praticamente qualquer conteúdo especializado com relativa rapidez — fez o mercado passar a valorizar mais as habilidades comportamentais.

"Um profissional que somente tem o conhecimento, mas que não o aplica, transformando-o em ações, resultados e soluções de problemas, deixa de ser interessante", diz a consultora, que cita o relacionamento interpessoal e a atitude proativa como exemplos centrais dessa mudança.

Ela também destaca como uma competência cada vez mais decisiva o pensamento crítico, que consiste na capacidade de analisar cenários e tomar decisões que façam sentido no contexto real, não apenas na teoria.

Quanto ao caráter propriamente dito, Zito diz notar que se trata de um requisito muito valorizado pelas empresas com as quais ela trabalha, que associam integridade e coerência de valores à sustentabilidade do próprio negócio.

"Vivemos um tempo em que os valores parecem se corromper com facilidade", ela diz, acrescentando que isso tornou as empresas mais atentas a esse tipo de sinal.

'Respeito pelas pessoas é inegociável'

Se no escritório de advocacia o contato hierárquico é mais velado, na indústria ele é constante e físico — entre motoristas, operadores e equipes de campo, por exemplo.

A Bunge, multinacional do agronegócio com operações de processamento de grãos e logística no Brasil, lida com essa realidade todos os dias. Para Carolina de Oliveira e Silva, diretora de RH para operações industriais da empresa, essa proximidade torna o comportamento de um líder ainda mais visível — e mais determinante.

Segundo ela, competências técnicas continuam sendo a base para que um profissional entregue resultados consistentes, mas, à medida que a carreira avança para posições de maior influência, as habilidades interpessoais ganham peso cada vez mais relevante nos processos de avaliação e promoção.

"A maneira como os resultados são alcançados é tão importante quanto os resultados em si", afirma, citando respeito, ética e apoio ao desenvolvimento dos colegas como comportamentos que sustentam a cultura da empresa.

Na Bunge, diz ela, "o respeito pelas pessoas é inegociável" — e isso inclui observar de perto como colaboradores, especialmente em posições de liderança, se relacionam com motoristas, operadores, fornecedores e parceiros.

Essa atenção, segundo ela, não é apenas uma questão de valores e tem efeito direto no resultado do negócio. "Os melhores resultados costumam vir de líderes que conhecem a realidade da operação e constroem relações de confiança com suas equipes", diz.

Em sua avaliaçã, a proximidade com quem está executando as tarefas ajuda a identificar riscos e oportunidades de melhoria mais cedo, além de fortalecer o engajamento, a segurança, o clima organizacional e a retenção dos funcionários.

Como medir o que é imensurável

Se caráter é difícil de definir, medi-lo formalmente é ainda mais complicado.

As duas especialistas ouvidas pela BBC News Brasil sobre o tema convergem para um ponto central: a diferença entre observar um comportamento e transformar essa observação em critério estruturado e defensável.

Patrícia Zito descreve algumas técnicas já consolidadas nos processos seletivos que conduz: entrevistas por competência, baseadas em relatos do candidato sobre situações reais de trabalhos anteriores; o tempo de permanência em empregos passados; os motivos declarados para desligamentos anteriores; e a checagem de referências com líderes de experiências passadas.

Mas ela faz uma ressalva importante: "essas estratégias revelam tendências, e não garantias", já que lidam com um fator humano sujeito a comportamentos inesperados. Segundo ela, mesmo depois de anos dentro de uma empresa, um profissional pode romper com algum valor essencial, levando a um desligamento.

Do lado jurídico, Eliana Ponzio reforça que qualquer avaliação de comportamento em um processo seletivo precisa estar ancorada em critérios legítimos e relacionados à função — nunca em percepções sobre a vida privada do candidato transformadas em julgamento subjetivo.

Ela recomenda mapear esses valores por meio de entrevistas estruturadas e dinâmicas práticas, avaliando se a postura do profissional é compatível com a cultura e as responsabilidades da posição.

Zito acrescenta uma preocupação com a proteção de dados. Ela recomenda formalizar critérios de integridade e confiabilidade apenas quando forem efetivamente pertinentes às atribuições e aos riscos do cargo, evitando o que chama de "avaliação de caráter" genérica.

No Brasil, qualquer coleta ou uso de informação sobre um candidato, segundo ela, deve observar os princípios da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), como finalidade, necessidade, adequação, transparência e não discriminação.

"Em vez de registrar que determinado candidato 'não possui bom caráter'", explica a consultora, o ideal seria documentar quais requisitos objetivos de integridade são necessários para a função, qual procedimento foi usado para avaliá-los e quais evidências fundamentaram a decisão.

O viés que o contratante precisa corrigir

Zito nota que seus próprios clientes — isto é, as empresas contratantes — costumam ser uma fonte de viés. Ela diz que cabe à consultoria não apenas conduzir o processo seletivo, mas instruir o próprio tomador de decisão que, "por falta de conhecimento da área, pode apresentar vieses subjetivos na tomada de decisão".

Essa constatação ajuda a explicar por que um teste como o de von Ahn — por mais bem-intencionado que seja — preocupa especialistas em recrutamento: ele coloca nas mãos de um único observador (o motorista de quem o CEO recebe o relato) o poder de decidir sozinho sobre uma contratação, mesmo sem ter uma estrutura, critérios prévios ou a possibilidade de contestação pelo candidato.

O conselho prático

Para quem está em busca de uma vaga, a mensagem das duas especialistas é convergente, ainda que vinda de ângulos diferentes: as soft skills, ou as habilidades interpessoais, não se desenvolvem em um treinamento isolado, mas na prática.

Eliana Ponzio sugere um exercício constante de autoconhecimento — perceber como se reage a contrariedades, como se escuta o outro, como se lida com pressão e feedbacks.

Já para quem recruta, ela recomenda que não se confunda percepção com julgamento. Em outras palavras, antes de tomar uma decisão, é preciso traduzir impressões em critérios observáveis, conectados à função, e cruzar múltiplos dados — trajetória, técnica, resultados e comportamento.

Patrícia Zito faz uma recomendação parecida, mas por outro caminho: o de estruturar o processo antes de confiar na intuição.

Para ela, cabe às empresas definir previamente, a partir da análise de cada cargo, quais critérios de integridade e confiabilidade realmente importam para aquela função — e aplicá-los de forma objetiva e uniforme a todos os candidatos, documentando o que foi observado e por quê.

Só assim, segundo as duas especialistas, um processo seletivo consegue gerar valor sustentável tanto para o negócio quanto para as pessoas que estão ao redor.

No fim, os testes do taxista ou do copo de café talvez não sejam exatamente o que empresas devam replicar. Eles são, porém, ilustrativos de um mercado de trabalho em que a competência técnica se tornou commodity e a forma como um candidato trata quem não pode atingi-lo pode dizer mais do que qualquer linha de seu currículo.